Владимир Путин на выставке "Иннопром-2019"Kremlin.ru
Современный госкапитализм в России — любопытный феномен. С одной стороны, он почти официально признан. По крайней мере, многие высшие чиновники не стесняясь произносят это слово. С другой стороны, он никогда не был официально провозглашен или формально описан. Мы спокойно оперируем терминами «госкомпания» или «госкорпорация» по отношению к широкому кругу участников различных рынков при том, что законодательно за этими словами определено весьма узкое значение особых некоммерческих организаций, в теории делающее их экономическими исключениями, а не правилами (строго говоря, госкорпораций в России всего восемь).
Эта двойственность создает определенные сложности и для государственного аппарата, и для менеджмента компаний, которые принято считать «гос…» На практике некоторые из де-факто государственных компаний работают как полноценные рыночные игроки (например, «Сбербанк», демонстрирующий очень убедительную коммерческую эффективность в сравнении с многочисленными аналогами в мире, вроде Bank of India или Banco de Brasil); другие ощущают себя скорее исполнителями некоего государственного технического задания (довольно распространенные настроения в оборонной промышленности), не имеющего явной экономической составляющей.
Госкапитализм и «цифра»
Для всей этой сложной системы, как и для экономики в целом, одним из ключевых императивов является т. н. «цифровая трансформация». Дело не только в наличии соответствующих документов государственного уровня или воле высших чиновников. Экономике России жизненно необходим прорыв в темпах роста — до уровня в 4-5% в год, вдвое-втрое выше нынешнего. Без этого прорыва мы будем все сильнее проигрывать конкурентную борьбу не только на мировых рынках товаров и услуг, но и на все более глобализующемся рынке человеческого капитала. Инновационное развитие выглядит единственной убедительной ставкой в обеспечении этого прорыва, в свою очередь в современном мире инновации так или иначе ложатся на фундамент цифровых технологий.
Помогает или мешает госкапитализм в цифровой трансформации? Сторонники первого взгляда ностальгически вспоминают достижения (реальные и мифические) советской централизованной плановой экономики — от индустриализации 30-х до атомной и космической программ. Их оппоненты указывают на то, что, во-первых, достижения носили более ограниченный характер, чем об этом принято думать (особенно проблемным было как раз нарастающее отставание СССР в области массовой вычислительной техники, ставшее критическим в 1980-е), а, во-вторых, мир мог существенным образом измениться за десятилетия, прошедшие со времени наиболее ярких советских технологических прорывов.
Действительно, довольно опасно думать о цифровой трансформации в аналогиях индустриальной эпохи — ища решения в дорогих программах инвестиций в сложные технологические системы. Цифровая трансформация принципиально отличается от цифровизации существующего бизнеса (ссылка на отчет «Как понимать…») тем, что ищет не способы улучшить с помощью сложных технологий сложившиеся бизнес-модели и процессы, а возможности кардинальной, порой разрушительной перестройки устоявшихся рыночных взаимоотношений. Лишь в немногих случаях за современными цифровыми гигантами стоят серьезные достижения научного характера (примером могут быть поисковые алгоритмы Google или Яндекса); в большинстве случаев мы имеем дело с довольно прямолинейными решениями — программное устройство Amazon, Facebook, Uber и т. д. не представляет из себя большой загадки для человека, знакомого с программированием. Рыночный успех этих компаний обусловлен иными факторами: способностью предложить потребителям качественно новый уровень возможностей и найти поставщиков, которые обеспечат этот уровень.
Готовы ли наши госкомпании к цифровой трансформации?
В какой мере ведущие российские государственные (в широком смысле слова) компании готовы идти по пути цифровой трансформации? Этому вопросу было посвящено исследование «Московской школы управления СКОЛКОВО», в ходе которого были проведены глубинные интервью с директорами по цифровой трансформации ряда ведущих российских госкомпаний.
В результате исследования была получена любопытная картина: несколько упрощая, лучшие госкомпании России вполне конкурентоспособны в мировом масштабе с точки зрения цифровизации — насыщения текущих операционных и производственных процессов цифровыми технологиями — однако сталкиваются с серьезными барьерами на пути к цифровой трансформации. Справедливости ради надо отметить, что в этом они не одиноки. Примеры реальной перестройки компаний из традиционных индустрий в мире можно считать буквально по пальцам одной руки.
Список технологий, находящихся в фокусе внимания крупных российских компаний и формирующих технологическую повестку их CDO, показывает и глубокое погружение в мировой опыт, и серьезные инвестиционные возможности: три технологические группы, активно внедряемые по всему периметру бизнес-процессов практически вне зависимости от индустриальной специфики — это «цифровой двойник», «визуальная фабрика» и управление жизненным циклом клиента.
Технологии «цифрового двойника» особенно активно осваиваются компаниями машиностроительного сектора, которым они дают значительный выигрыш в скорости разработки новой продукции. Вторым важным эффектом от внедрения является снижение издержек за счет перевода натурных испытаний в виртуальные. Виртуализация испытаний позволяет также исследовать поведение изделий в различного рода экстремальных ситуациях, воссоздание которых в реальном мире либо чрезвычайно сложно, либо невозможно по соображениям безопасности.
Концепция «визуальной фабрики» включает в себя массовое применение систем распознавания образов (включая потоковое видео) и дополненной реальности. Технологии распознавания позволяют оптимизировать производственные процессы и контролировать ключевые зоны, связанные с промышленной безопасностью (например, наличие у персонала обязательных защитных средств). Дополненная реальность оказывается ценнейшим инструментом проведения ремонтов и технического обслуживания производственных активов, а также обучения персонала.
Управление жизненным циклом клиента, особенно актуальное для компаний, работающих с массовым потребителем, основывается на использовании предиктивных методик для оценки т. н. «жизненной ценности клиента» (Client Lifetime Value). Оно операционализируется через рекомендательные двигатели (recommendation engines), позволяющие создавать эффективные, привлекательные для клиентов индивидуальные предложения продуктов и услуг.
Выход из зоны комфорта
В ходе интервью с российскими CDO мы описали повестки, в целом совпадающие с повестками ведущих глобальных компаний. При этом сложилось впечатление, что российским менеджерам приходится тратить больше усилий на развитие цифровой культуры компании, включая изменение взгляда на мир коллег-директоров; особенно сложно даются именно трансформационные действия, выводящие корпорацию и ее топ-менеджмент из привычной операционной рутины. Изменения в российской бизнес-культуре не являются ни личным, ни корпоративным императивом. В интервью с западными менеджерами мы чаще встречали то, что можно охарактеризовать как «личный императив инноваций», внутреннее стремление искать новые бизнес-модели и подходы, большую открытость к изменениям. Цифровая трансформация компании неизбежно связана и с личной трансформацией, пресловутым «выходом из зоны комфорта». В среднем сотрудники международных компаний демонстрируют более высокую готовность к такого рода радикальным личным изменениям.
Ключевым отличием на корпоративном уровне является, пожалуй, тот факт, что в российской бизнес-практике рыночная капитализация госкомпаний в большинстве случаев не рассматривается как ключевой параметр оценки эффективности менеджмента. Государство предпочитает получать денежные потоки в виде выплаченных дивидендов — в современном мире лишь немногие собственники придерживаются этой стратегии. Для глобальных компаний, напротив, часто ставят динамику своей рыночной стоимости в приоритет по отношению к краткосрочным финансовым целям. Подобный подход принципиально меняет взгляд на экономическую эффективность цифровой трансформации: она далеко не всегда приводит к быстрым и значимым результатам в операционной эффективности, но практически во всех случаях она является аргументом в общении с ключевыми инвесторами, важным фактором роста стоимости акций.
Госплан 2.0? Вряд ли
Пока что российское государство реализует себя как собственника через попытки прямого директивного управления, создание нормативных документов, предписывающих госкомпаниям, что и как делать для достижения целей цифровой трансформации. Довольно часто в разговорах чиновников возникает тема «Госплана 2.0». Плодотворность такого подхода сомнительна — в конце концов, первый полноценный советский Госплан в конце 1960-х фактически проиграл конкурентную борьбу на мировом рынке коммерческих ЭВМ, причем проиграл именно в силу того, что оказался не в состоянии успеть за стремительным развитием приложений вычислительной техники. Нет никаких указаний на то, что любая реинкарнация центрального управления станет более успешной в эру цифровой революции. Новые бизнес-модели не рождаются из директив, они приходят в результате смелых экспериментов. Важно помнить, что не бывает экспериментов с гарантированным результатом. Успешная цифровая трансформация — это, помимо прочего, право на крупную ошибку. Почти все мировые цифровые гиганты прошли в своей карьере стадию «разворота» (pivot) — отказа от неудачной стратегии.
Владимир Коровкин
Смелые эксперименты требуют доверия; этого доверия между управленцами госкорпораций и правительственными чиновниками сейчас, скорее, нет. В периметре госкомпаний есть ряд топ-менеджеров, обладающих личным «аппаратным весом», во многих случаях именно они оказываются не просто заказчиками, а лидерами изменений. Как сказал на прошлогодних «Открытых инновациях» один генеральный директор, «CDO в компании — это я». Такой подход имеет право на существование, у него есть много аналогов в мире глобальных корпораций.
В любом случае, существует серьезная необходимость переосмысления мандата российской госкорпорации. Для того, чтобы создать благоприятную среду для цифровой трансформации, государство, как ключевой акционер, должно занять позицию портфельного инвестора, заинтересованного в постоянном росте капитализации бизнеса, оценивающего эффективность действий менеджмента по стратегическим результатам (в противовес заданию априорных рамок) и готового поддерживать смелые, порой неоднозначные эксперименты.
Автор — Владимир Коровкин, профессор бизнес-практики «Московской школы управления СКОЛКОВО», руководитель направления «Цифровые технологии».
Источник: